(2)考核流程的執行不到位
參考調查問卷的統計結果，如圖3.6所示，41%的中層管理人員對考核流程的執行有異議。在選擇“一般/完全不符合”的原因匯總中發現，現有流程執行有效性低是主要問題。當被考評者已經開始懷疑流程的可靠性時，考核體系已經變成了一種形同雞肋的無效工具。
公司在設計績效考核體系時，的確是基于考核群體的各項需求設計了對應原則，但在實際的考核流程執行過程中，各設計環節的執行力度不到位破壞了流程的完整性、削弱了流程的有效性，主要體現在以下幾個方面。
(a)在指標制定階段，流程要求：被考核人與直接上級進行充分溝通后，分解出與個人工作直接相關、與公司戰略緊密結合的個人指標，隨著公司戰略重心的調整和市場業務的不斷變化，個人指標也應該同步修訂。但實際執行的過程中，經常發現員工的績效考核指標年年相同，僅在目標值上有細微的改進差別。長期以往，被考核人的個人指標已經遠遠脫離公司戰略，更無法用公司當前業務達成的情況評定個人的業績。
(b)在員工自評階段，流程要求：被考核人客觀地評價自己，盡量使用數據支持績效考核的評價。但實際執行的過程中，由于指標制定階段的不嚴謹，很多被考人無法使用有效的數據支持自己的指標評價，進而在監管不嚴的情況下含糊其辭地完成評價，完全體現不出個體考核的差異性。
(c)在部門考評階段，流程要求：部分負責人必須將本部門類似崗位的員工做出橫向對比后，再做出評價。但實際執行的過程中，由于部分部門負責人自身的懈怠和能力欠缺，橫向對比的結果缺乏公平性和說服力，進而導致考核結果失真。
(d)在人力資源部審批階段，流程要求：績效考核體系跟蹤人員逐一復核所有考評步驟符合要求后再予以批準部門考核完成。但執行的過程中，由于年度考核集中在很短的時間內進行，跟蹤人員自身也在考核范圍內，難免因為工作沖突出現復核不到位甚至敷衍了事的情況，則復核環節已經完全失去了其應有的作用。
(e)在考核結果應用階段，流程要求：績效考核結果將在群體對比后產生排名先后的順序，然后應用于年終獎金、薪酬調整及職位晉升等活動。但實際執行的過程中，由于前面諸多環節的連環失真，最后的應用反而放大了錯誤的效果，從而導致了一系列紛繁蕪雜的問題。
